華新公司是1993年在原華新水泥廠的基礎(chǔ)上改制建立的。1994年1 月和12月，公司A、B股股票先后上市，成為湖北省和全國建材行業(yè)A、 B股股票上市的第一家公司。1996年，通過清產(chǎn)核資、設(shè)立、合并、撤銷，華新集團(tuán)形成了以華新集團(tuán)有限公司為母公司，擁有華新水泥股份有限公司、華新紅旗水泥有限公司等9家全資子公司的大型國有企業(yè)集團(tuán)。

　　抓營銷搶占市場先機(jī)營銷的成敗決定企業(yè)的興衰。華新營銷公司采取按銷售收入、銷售量、回款額、年末應(yīng)收帳款余額和清欠回款額指標(biāo)進(jìn)行承包考核，執(zhí)行年薪制。加強(qiáng)營銷的軟硬件建設(shè)，在人、財(cái)、物上給予一定的優(yōu)先權(quán)、自主權(quán)。繼而又確立了企業(yè)3個(gè)定位：市場定位、產(chǎn)品定位、價(jià)格定位。市場定位是將市場戰(zhàn)略確定為立足本省、主攻武漢、擴(kuò)大周邊、鞏固沿江沿海，狠抓重點(diǎn)工程，搶占三峽，爭取出口。他們先后在周邊黃梅等縣市共建網(wǎng)點(diǎn)300多個(gè)，相繼取得了三峽等數(shù)十個(gè)重點(diǎn)工程的水泥供貨權(quán)，在武漢市場的水泥占有量由原不足30萬噸擴(kuò)大到現(xiàn)在的50多萬噸。產(chǎn)品定位是既注重已有的“名”牌產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售，又根據(jù)市場需求，適時(shí)開發(fā)出價(jià)廉質(zhì)優(yōu)的“民”牌水泥品種，并實(shí)現(xiàn)當(dāng)年開發(fā)，當(dāng)年形成批量生產(chǎn)，取得較好的經(jīng)濟(jì)和社會效益。價(jià)格定位是價(jià)格管理委員會根據(jù)市場行情，快速靈活地研究價(jià)格策略。

　　抓技改打造百年品牌技改是企業(yè)的生命。為了把握機(jī)遇，加快發(fā)展，徹底改變設(shè)備陳舊、工藝落后、污染嚴(yán)重的狀況，公司投資5億元從丹麥等國家引進(jìn)具有90年代國際先進(jìn)水平的日產(chǎn)2000噸熟料干法生產(chǎn)線（四號窯），該生產(chǎn)線于1994年竣工投產(chǎn)。此后，又投資8.3億元建設(shè)具有20世紀(jì)90年代國際先進(jìn)水平的節(jié)能環(huán)保項(xiàng)目---日產(chǎn)5000噸熟料干法生產(chǎn)線（五號窯），該生產(chǎn)線已于1999年2月投入試生產(chǎn)。同時(shí)，公司還投入資金對礦山開采、運(yùn)輸、給排水、水泥粉磨、裝飾和散裝儲運(yùn)等系統(tǒng)進(jìn)行了全面改造，不僅使公司年水泥生產(chǎn)能力提高到350萬噸，也使工藝技術(shù)裝備水平提高到了90年代國際先進(jìn)水平。

　　在引進(jìn)國外先進(jìn)技術(shù)設(shè)備的同時(shí)，十分注重迅速消化并掌握國際20 世紀(jì)90年代先進(jìn)技術(shù)。在兩條具有國際先進(jìn)水平的生產(chǎn)線的建設(shè)中，將主體部分自行組織安裝，并自行開發(fā)了計(jì)算機(jī)控制系統(tǒng)的全部軟件，開國內(nèi)開發(fā)同類計(jì)算機(jī)控制軟件先例。與武漢工業(yè)大學(xué)合作進(jìn)行的《新型干法回轉(zhuǎn)窯運(yùn)行檢測診斷系統(tǒng)和仿真系統(tǒng)》的研究將填補(bǔ)國內(nèi)空白。

　　幾年來，華新建立了以技術(shù)中心（該中心于1998年成為省級技術(shù)中心）為開發(fā)主體的技術(shù)體系和科技工作激勵機(jī)制，充分調(diào)動了科研人員的積極性。他們通過自身的力量研制出具有90年代國際先進(jìn)水平的高效筒輥磨，被國家經(jīng)貿(mào)委列為國家重大技術(shù)裝備國產(chǎn)化項(xiàng)目，被國家計(jì)委列為高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化示范工程。此外還先后完成對濕法工藝的重大技術(shù)改造項(xiàng)目21項(xiàng)，使?jié)穹üに嚨囊恍╆P(guān)鍵技術(shù)和生產(chǎn)工藝在國內(nèi)同行業(yè)水泥企業(yè)中居領(lǐng)先水平。

　　抓管理迎接“入世”挑戰(zhàn)近幾年來，公司遠(yuǎn)學(xué)“邯鋼”，近學(xué)“東鋼”，以強(qiáng)化成本管理為重點(diǎn)，全面推進(jìn)企業(yè)管理工作。他們成立了成本管理委員會，實(shí)施了模擬市場核算倒推成本和目標(biāo)成本管理，制定了由市場定價(jià)和經(jīng)營目標(biāo)決定公司內(nèi)部成本控制目標(biāo)的責(zé)任目標(biāo)體系。推行目標(biāo)成本效益責(zé)任承包，通過與各單位簽訂責(zé)任書，將成本控制目標(biāo)逐層分解到單位、部門、班組、個(gè)人，將各單位、職工的收益與成本效益控制目標(biāo)掛鉤，全面推行效益工資制。并在全公司實(shí)行成本否決制度，對影響成本效益的重點(diǎn)環(huán)節(jié)組織攻關(guān)活動。在物資采購環(huán)節(jié)，實(shí)行招標(biāo)比價(jià)制度，建立了采購監(jiān)督委員會，強(qiáng)化了監(jiān)控職能；在生產(chǎn)過程中強(qiáng)化節(jié)能降耗，加大了科技攻關(guān)和管理創(chuàng)效工作力度，取得了明顯的成效， 1997年成本管理創(chuàng)效2200萬元，1998年創(chuàng)效4500萬元，2000年創(chuàng)效1000 余萬元。

　　百年華新，世紀(jì)偉業(yè)，改革發(fā)展唱大風(fēng)。進(jìn)入21世紀(jì)，華新人將繼續(xù)拼搏，抓住我國加入WTO和西部大開發(fā)的良好契機(jī)，向著更高、更新的目標(biāo)邁進(jìn)！